Главная / Женские имена и их значения / Оптимальная численность бухгалтерии. Расчет штатной численности персонала

Оптимальная численность бухгалтерии. Расчет штатной численности персонала

Планирование численности персонала на основе норм по труду позволяет достигнуть того уровня производительности, который реально соответствует организационно-техническим условиям.

Расчет на основе норм численности

Норма численности - установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объема работ в заданных организационно-технических условиях.

При очевидной простоте применения эти нормы имеют и некоторые недостатки, одним из которых является их относительно невысокая точность. Объясняется это тем, что при расчете норм численности учитываются наиболее типовые для данной категории персонала состав и объем работ. При отклонении реального состава работ от типового снижается точность получаемого результата. Чаще всего нормы численности представляются в виде расчетных зависимостей или составленных на их основе нормативных таблиц. Так, в Межотраслевых нормативах численности работников бухгалтерского учета, утвержденных приказом Министерства труда и социальной политики Украины от 26 сентября 2003 г. № 269, приведены нормативные таблицы и расчетные зависимости для определения численности бухгалтеров на предприятиях с числом структурных подразделений от 3 до 120 и численностью работников от 10 до 20 000 чел. Указанные нормы численности учитывают подготовительно-заключительное время и время на отдых и личные нужды работников.

На предприятиях с численностью работников от 5100 до 10 000 чел. и числом структурных подразделений от 25 до 80 нормативная численность бухгалтеров определяется так:

где Чраб - численность работников предприятия (тыс. чел.);

Nподр - число структурных подразделений;

Кк.п.з - коэффициент, учитывающий удельный вес работ по бухгалтерскому учету, которые выполняются с использованием ЭВМ. Определяется по таблице.

Для каждого диапазона измерения указанных параметров используются разные расчетные зависимости.

Если в состав предприятия входят 47 структурных подразделений, в которых работают 5350 чел., а 75% работ в бухгалтерии выполняются с применением ЭВМ, то нормативная численность работников бухгалтерского учета составляет:

В данном случае нормативная численность рассчитана с учетом типовых видов работ по бухгалтерскому учету. Если виды таких работ на предприятии будут отличаться от типовых, точность результата снизится. Поэтому в Межотраслевых нормативах численности работников бухгалтерского учета приведены также нормы времени для работ по бухгалтерскому учету, которые в полной мере позволяют учесть специфику каждого конкретного предприятия.

Расчет на основе норм времени

Норма времени - количество затрат рабочего времени, установленное для выполнения одной единицы работы работником или группой работников (бригадой) соответствующей квалификации в заданных организационно-технических условиях. При достаточном охвате нормированием выполняемых работ использование норм времени дает точный и объективный результат по расчету численности персонала. Увеличение доли работ, не охваченных нормированием, вносит растущую погрешность, поскольку учет таких работ обычно производится экспертным (оценочным) путем.

На основе норм времени нормативная численность персонала рассчитывается так:

где То - общие трудозатраты на объем работ планируемого периода (смены, месяца, года и т. д.), чел./ч;

Фр.в - фонд рабочего времени на планируемый период, ч;

Общие трудозатраты на объем работ планируемого периода:

где Тp i - затраты времени на каждый отдельный (i -й) вид работ, чел./ч (если используемые нормы времени не включают в себя затраты времени на отдых и личные нужды работников, то Tp i = T i (1 + Колн / 100), где Колн - процент потерь рабочего времени, от 1 до 15% в зависимости от категории работников, на отдых и личные нужды);

К - коэффициент, учитывающий трудоемкость работ, не охваченных нормированием или носящих разовый характер. К = 1 + % ненорм. работ / 100;

Нв n - норма времени на данный вид работ, чел./ч;

O n - объем данного вида работ.

Рассмотрим пример расчета численности бухгалтеров, занимающихся учетом заработной платы. Виды и объем таких работ приведены в табл. 1 . Плановый коэффициент выполнения норм Кв.н = 100, коэффициент работ, не охваченных нормированием, К = 1,03, фонд рабочего времени на 2004 год - 2012 ч. Более 90% работ выполняются на ЭВМ (Кк.п.з = 1,0).

Таблица 1. Виды и объем работ по учету заработной платы
	Виды работ	Единица измерения	Норма времени, чел./ч	Объем работ за год	Трудоемкость, чел./ч
	Начисление заработной платы работникам за выполненные работы	1 позиция в ведомости	0,15	350 х 12 = 4200
	Удержание подоходного налога			350 х 12 = 4200
	Удержания в пенсионный фонд			350 х 12 = 4200
	Удержания в фонд социального страхования на случай временной утраты трудоспособности			350 х 12 = 4200
	Удержания в фонд социального страхования на случай безработицы			350 х 12 = 4200
	Удержания по исполнительным листам
	Удержание профсоюзных взносов			315 х 12 = 3780
Итого

Таким образом, нормативная численность работников бухгалтерии предприятия, определенная на основе плановых объемов работ и норм времени, - 1,84 чел. Штатная численность данной категории работников при коэффициенте невыходов Кн = 1,10 составляет:

Расчет на основе норм выработки

Норма выработки - установленный объем работ (количество единиц продукции), который работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны выполнять (изготовить, перевезти и т. д.) в единицу рабочего времени в заданных организационно-технических условиях. Норма выработки является величиной, обратной норме времени.

Расчет численности персонала на основе норм выработки дает достаточно объективный и точный результат. При этом используется формула:

где V - плановый объем работ в принятых единицах измерения;

Фр.в - фонд рабочего времени на планируемый период, ч.;

Нвыр - норма выработки в принятых единицах измерения;

Кв.н - плановый коэффициент выполнения норм.

Предположим, рабочая программа предприятия предусматривает вырезание 108 000 заготовок в год. Местная норма выработки на одного рабочего - 8 заготовок в час. Плановый коэффициент выполнения норм - 1,1. Фонд рабочего времени на 2004 год - 2012 ч. Нормативная численность рабочих, производящих данный вид заготовок, составляет:

Расчет на основе норм обслуживания

Норма обслуживания - количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест, голов скота и т. д.), которые работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны обслужить в единицу времени в заданных организационно-технологических условиях.

По своей сути норма обслуживания эквивалентна норме выработки для функции обслуживания. Поэтому достаточно часто разрабатываются нормы времени обслуживания. Например, для уборщиков (функция обслуживания) может устанавливаться как площадь убираемого помещения (норма обслуживания), так и время на уборку 1 м2 (норма времени обслуживания).

Нормативная численность работников на основе норм обслуживания рассчитывается по формуле:

где O i - объем выполняемых работ i -го вида;

Ho i - нормы обслуживания для i -го вида работ;

К - коэффициент, учитывающий время на выполнение вспомогательных функций, а также отдых и личные нужды работников.

где a1 - время на выполнение вспомогательных функций, %;

a2 - время на отдых и личные нужды работников, %.

При использовании норм времени обслуживания нормативная численность работников определяется так:

где T н.о - норма времени обслуживания для всего комплекса выполняемых работ за планируемый период (год, месяц, смену и т. д.);

Ф - фонд рабочего времени планируемого периода.

где T н i - норма времени обслуживания для отдельных видов работ;

К - коэффициент, учитывающий время для выполнения вспомогательных функций, а также отдыха и личных нужд работников.

где ti - норма времени обслуживания на единицу работ;

Vi - объем выполняемых работ по каждому виду;

qi - средняя повторяемость работ по каждому виду.

Рассмотрим пример расчета нормативной численности уборщиков, осуществляющих уборку вестибюля, коридоров и туалетов. Нормы обслуживания и времени обслуживания для данных видов работ приведены в табл. 2 и определены на основе Норм времени на уборку служебных и культурно-бытовых помещений (2001).

Предположим, что уборщики ежедневно при односменной работе осуществляют подметание и мытье 1300 м2 полов в фойе и коридорах офисного здания, 250 м2 полов на лестницах и лестничных клетках, а также мытье дважды в смену 60 м2 полов в туалетах. При этом норма времени на выполнение вспомогательных функций составляет 3%, норма времени на отдых и личные нужды работников - 2%.

При расчете нормативной численности персонала на основе норм обслуживания

При расчете нормативной численности персонала на основе норм времени обслуживания

Таким образом, нормативная численность уборщиков, выполняющих указанные работы, должна составлять 3,06 чел.

При расчете как нормативной, так и штатной численности часто получают результаты, выраженные дробными числами, которые необходимо округлить. В практике принято оперировать штатными единицами не менее 0,25 ставки. Результаты расчетов служат основанием для принятия конкретных управленческих решений по формированию кадрового состава предприятия и его штатного расписания.

Чем поможет эта статья: Если вам действительно нужен дополнительный сотрудник, то у вас будут аргументы для директора. Или же вы поймете, как более рационально распределить работу, чтобы обойтись без расширения штата.

От чего убережет: От неприятного разговора с директором и его недоверия.

Время от времени главный бухгалтер сталкивается с необходимостью определить, насколько оптимальна численность его подчиненных. С одной стороны, недостаточное количество бухгалтеров приводит к постоянным переработкам. С другой стороны, чрезмерно увеличивать штат бухгалтерии не дает генеральный директор, который требует очень четко обосновывать потребность в каждом дополнительном сотруднике.

Нельзя просто прийти к директору со словами: «У меня за последний год прибавилось очень много работы. Я не справляюсь, мне нужен дополнительный человек, а лучше — два». Потому что в ответ можно услышать: «А я считаю, что у вас мало работы. Я бы с удовольствием сократил бухгалтерию на одного человека, а еще лучше — на двух».

Мы уже говорили, что с руководителем нужно общаться на языке сухих цифр, а не эмоций. В этой же статье поговорим о том, как рассчитать идеальное количество сотрудников бухгалтерии, а также фонд оплаты труда для них. А потом уже можно решать, имеет ли смысл просить директора о расширении штата.

От каких факторов зависит численность бухгалтерии

Очень часто главные бухгалтеры спрашивают у меня, каково идеальное процентное соотношение бухгалтеров к общему числу сотрудников компании — 5, 10 или, может, 15 процентов? Однозначного ответа на этот вопрос нет, так как даже в похожих компаниях число специалистов бухгалтерии может отличаться в разы.

Почему же так происходит? Потому что численность сотрудников прежде всего зависит от функций, которые выполняет подразделение .

В одной из предыдущих статей мы уже говорили о том, что в различных компаниях эти функции могут существенно различаться. Например, одно дело — просто предоставлять информацию о дебиторской задолженности в другие отделы и службы. И совсем другое — самим выбивать правильные документы или деньги из не очень добросовестных контрагентов.

Второй по популярности вопрос: влияет ли на численность бухгалтерии выручка компании? Например, должна ли измениться численность, если выручка выросла с 200 тыс. руб. в день до двух миллионов? Давайте разберемся. Мы могли раньше выставлять один счет на 200 тыс. руб., а сейчас выставляем такой же счет, но на два миллиона. Численность должна измениться? Безусловно, нет. А другая компания, чтобы заработать 200 тыс. руб., должна была выставлять 20 тысяч счетов по 10 руб. каждый. И когда выручка увеличилась до двух миллионов, счетов стало уже 200 тысяч. Поэтому штат бухгалтеров этой компании также должен существенно расшириться.

Таким образом, если мы хотим определить оптимальную численность бухгалтерии, нужно учитывать не только перечень продуктов, которые она производит. Важен и объем операций, связанных с изготовлением этих продуктов.

Важная деталь

Если вы хотите определить оптимальную численность бухгалтерии, учитывайте не только перечень продуктов, которые она производит, но и объем операций, связанный с их выполнением.

И третье, от чего иногда зависит численность бухгалтерии, это уровень эффективного использования рабочего времени. Сюда относится степень автоматизации и технологичности (чем больше ручного труда, тем ниже эффективность), а также просто элементарная дисциплина и правильная мотивация.

Самое интересное, что если рост объема операций в бухгалтерии сопровождается грамотной автоматизацией работы, то численность можно и не увеличивать. Например, приобрести сканер и программное обеспечение, которое будет автоматически сохранять копии отсканированных документов в бухгалтерской программе. Современные потоковые сканеры способны обрабатывать от 15 до 100 документов в минуту. А сколько документов в час вводят ваши бухгалтеры?

Как установить оптимальную численность и фонд оплаты труда бухгалтерии

Можно выделить пять типовых позиций в бухгалтерии: главный бухгалтер, его заместитель, старший бухгалтер, младший бухгалтер и операционист.

Операционисты — это либо люди, которые вносят первичные документы в информационную систему, либо курьеры.

Младшие бухгалтеры — сотрудники, которые отвечают за несложные участки либо помогают старшим бухгалтерам.

Старшие бухгалтеры (в некоторых компаниях они называются бухгалтерами второй категории или ведущими бухгалтерами) имеют гораздо больший опыт. За ними закреплены наиболее сложные участки учета.

Заместитель главного бухгалтера — это либо методист, который отслеживает изменения в бухгалтерском и налоговом учете на всех участках. Либо человек, который помогает главбуху руководить большим коллективом.

Еще по этой теме

Как определять время, которое подчиненные должны тратить на работу, рассказано в статье «Как оценить эффективность работы и реальную загрузку каждого сотрудника бухгалтерии», опубликована в журнале «Главбухе» № 8, 2012.

Чтобы определить оптимальную численность бухгалтерии, нужно составить список задач, возложенных на нее генеральным директором. Потом рассчитать приблизительный объем времени на выполнение каждой задачи. Далее распределить задачи между названными выше позициями. Суммировать нормативное время. И представить генеральному директору расчетное количество бухгалтеров каждой квалификации: скажем, один заместитель, два старших бухгалтера, два — младших и один операционист. Затем, чтобы составить бюджет на содержание бухгалтерии, просто умножаем получившееся количество бухгалтеров на сложившийся в вашем регионе уровень зарплат . Для Москвы можно взять следующие ставки: операционист — 100 руб. в час, младший бухгалтер — 200 руб., старший бухгалтер — 350 руб., заместитель главного бухгалтера — 700 руб., главный бухгалтер — 1200 руб. в час.

Многие московские главбухи, сравнив свой оклад со ставкой 1200 руб. в час, очень удивятся, ведь они получают гораздо меньше. Причина в том, что 1200 руб. в час (или около 200 тыс. руб. в месяц) — это идеальный оклад главного бухгалтера средней компании. Такой специалист занимается только работой, соответствующей его квалификации. В реальной жизни главный бухгалтер определенное количество времени тратит на менее квалифицированную работу. Он может вести несколько участков учета, ездить в налоговую. А чем ниже сложность решаемых задач, тем ниже и зарплата.

С помощью этих расчетов можно определить идеальный состав бухгалтерии. Теперь предлагаю рассмотреть наглядный пример.

Допустим, в бухгалтерии помимо главбуха трудятся три человека: Иванова (старший бухгалтер), Петрова и Сидорова (младшие бухгалтеры). Главбуху надо определить реальный процент загрузки этих сотрудниц. Также необходимо оценить, соответствует ли их зарплата уровню выполняемой работы. Для этого руководитель заполняет таблицу (см. образец расчета бюджета времени и фонда оплаты труда бухгалтерии).

Сначала нужно составить перечень продуктов, которые производят бухгалтеры, а также затрат времени на каждый из них. Время на обработку «первички» рассчитывается исходя из объема данных, введенных в информационную систему, и нормативов на внесение документов. Получается, что старший бухгалтер Иванова вводит «первичку» 95 часов в месяц, Петрова — 50, Сидорова — 40.

Чтобы понять, сколько времени занимают звонки контрагентам, используется таблица учета рабочего времени. Иванова звонила в течение 15 часов в месяц, Сидорова — 5 часов, Петрова вообще не звонила. На саморазвитие, например на чтение бухгалтерских журналов, каждой даме выделено по 2 часа в месяц.

Отдельно стоит остановиться на строке «Резерв на непредвиденные дела». Распределяя загрузку, всего не предусмотришь, всегда найдутся мелкие дела, которые отнимают много времени. Поэтому важно в расчет оптимальной численности закладывать резерв на непредвиденные дела. Чем выше должность подчиненного, тем больше у него должен быть этот резерв.

Важная деталь

В расчет оптимальной численности необходимо закладывать резерв на непредвиденные дела. Чем выше должность подчиненного, тем больше у него должен быть этот резерв.

Итого у Ивановой получилась нагрузка в объеме 187 часов при нормативе 176 часов. Перерасход — 11 часов, или 6 процентов от рабочего времени. Петрова и Сидорова недозагружены.

Далее по каждому продукту, то есть в каждой строчке, нужно проставить уровень квалификации, необходимый для качественного выполнения данной работы. А затем умножить количество расходуемого времени на соответствующую часовую ставку (в нашем примере московскую). Что такое «Ввод “первички”»? Это работа, соответствующая ставке операциониста, то есть 100 руб/ч. Звонки контрагентам — более квалифицированный труд уровня старшего бухгалтера, то есть 350 руб/ч. И так далее.

Осталось просто посчитать, какую зарплату мы должны платить бухгалтеру за месяц. Первая — Иванова. 95 часов, расходуемых на обработку первичных документов, главбух умножает на 100 руб/ч. Получает 9500 руб. 15 часов звонков контрагентам умножает на 350 руб., итого 5250 руб/мес. И так по каждой строчке. Заключительный аккорд — сумма по столбцу. Выходит 38 400 руб. оклада. А на деле Иванова зарабатывает 40 000 руб. в месяц. Напрашивается очень интересный вывод. С одной стороны, сотрудница перегружена, но с другой — она не полностью отрабатывает даже свою нынешнюю зарплату. Поэтому просить у генерального директора прибавки для нее мы не можем. Если же провести аналогичные расчеты для Петровой, то получится 14 480 руб. при фактической зарплате 25 000 руб. И это неудивительно, учитывая огромные резервы времени, которыми она обладает.

Так почему же у старшего бухгалтера Ивановой такой перекос? Потому что она больше половины своего времени занимается работой, не соответствующей ее квалификации. Чтобы Иванова все успевала, нужно всего лишь делегировать часть своих функций двум другим сотрудницам.

Этот пример отлично показывает, что перед тем, как выбивать у генерального директора дополнительного сотрудника, необходимо разобраться, все ли внутренние резервы повышения эффективности использованы . Возможно, простое перераспределение обязанностей между имеющимися бухгалтерами устранит проблемы с нехваткой кадров.

Статья напечатана в журнале "Главбух" № 12, 2012

Перед любым руководителем всегда стоит задача оптимизации персонала. Если с производственными специальностями более-менее все понятно, то количество административных работников часто приходится прикидывать довольно примерно. Когда речь идет о бухгалтерии, сложно понять, сколько бухгалтеров может понадобиться предприятию. Если работников будет больше, чем самой работы, компания будет тратить лишние деньги на содержание бесполезных кадров. В ситуации наоборот – люди перестанут справляться со своими обязанностями, и это может привести к сбоям в бизнес процессах компании. Ведь всем известно, что именно бухгалтерия – сердце любого предприятия. Как же подобрать оптимальное количество бухгалтеров?

Что влияет на количество бухгалтеров?

В первую очередь, следует определить, какой объем работы предстоит выполнить бухгалтерии. Внимательно проанализируйте, что именно будет делать этот отдел. Будут ли входить в его обязанности переговоры с вашими должниками и подписание актов сверки, или этим займутся менеджеры, а бухгалтер должен будет только предоставить суммы и сопутствующую информацию? Чем больше смежных функций будут выполнять бухгалтеры, тем больше они будут отвлекаться от профильных дел и меньше успевать. Соответственно, придется увеличивать их штат, чтобы обеспечивать в компании непрерывный и достоверный бухучет, как того требует законодательство.

Также следует обратить внимание на объем бумажной работы. Как ни парадоксально на первый взгляд, он мало зависит от объема выручки компании. Дело в том, что количество операций при выручке в десять миллионов может быть существенно ниже, чем при выручке в один миллион. Просто первая компания выставила два счета по пять миллионов и провела две операции, а во втором – сто счетов по десять тысяч и сотню операций. Поэтому в первом случае бухгалтерии повезло, и у нее было мало работы, а вот во втором случае сотрудники сидели, не поднимая головы, с утра и до ночи.

И самый последний и очень важный фактор – уровень автоматизации работы бухгалтерии в вашей компании. Если он низкий и ручной труд преобладает – требуется больше сотрудников. Если вы пользуетесь самыми современными достижениями: компьютерными программами учета, сканерами документов, то при росте объема работы вам даже не придется особо расширять штат сотрудников. Грамотная автоматизация всегда повышает эффективность работы и экономит капиталы компании.

Определяем количество сотрудников бухгалтерии

Определение оптимального количества бухгалтеров в компании следует начать со списка задач, стоящих перед отделом. Опытный бухгалтер или консультант поможет вам подсчитать количество времени, которое потребуется на выполнение каждой задачи. Затем следует распределить эти задачи по отдельным категориям сотрудников.

В большой бухгалтерии обычно есть главный бухгалтер, его заместитель, старшие, младшие бухгалтеры и операционисты. Но далеко не всегда в каждой компании есть все эти должности, на некоторых небольших предприятиях обходятся одним главбухом. В таком случае вы можете сравнить время, требуемое для выполнения всех задач, стоящих перед сотрудником с его рабочими часами и четко ответить на вопрос – нужен ли вашему главбуху помощник, о котором он вас в последнее время просит?

Если же у вас большая бухгалтерия, сравните полученное нормативное время, необходимое на выполнение всех задач, с рабочими часами всех сотрудников. Возможно, вы также сделаете интересные выводы!

Распределив нормативное время по отдельным категориям сотрудников, вы сможете составить плановый бюджет на оплату труда вашей бухгалтерии. Для этого достаточно взять средние почасовые ставки каждой категории работников, которые действуют в вашем регионе, и умножить их на время, которое потребуется для выполнения рабочих задач, допустим, за месяц. Учитывая общее количество сотрудников бухгалтерии, можно получить бюджет работы отдела за один месяц.

Автоматизация – королева эффективности

Как уже отмечалось выше, автоматизация позволяет сэкономить средства предприятия и повысить эффективность работы персонала. Помимо современного бухгалтерского программного обеспечения и технологичных средств труда, существует еще один способ узнать уровень эффективности работы ваших сотрудников. Это программы учета рабочего времени.

Учет рабочего времени позволит вам выяснить, сколько часов тратится на ту или иную работу, а также, насколько соответствует выполняемая сотрудником работа его квалификации. Если главный бухгалтер большую часть дня тратит на ввод первичной документации, вместо того, чтобы подготавливаться к отчетной компании, то тут вопрос не нехватки персонала, а неверного делегирования полномочий. Если передать менее квалифицированный труд сотруднику с менее высокой квалификацией, руководитель отдела получит в свое распоряжение больше времени для выполнения своих непосредственных обязанностей.

Разумеется, эта статья поможет вам определить идеальное число сотрудников бухгалтерии, которое неизбежно столкнется с реальностью и будет ею скорректировано. Однако вы, проведя соответствующие расчеты, будете точно знать к какой оптимизации надо стремиться, и до какого уровня следует поднять эффективность труда вашей бухгалтерии. А это в итоге, так или иначе, позволит вам сэкономить средства компании и направить их на решение более насущных вопросов.

Павел Меньшиков, экспрет по реинжинирингу бухгалтерских служб

Мы уже говорили, что с руководителем нужно общаться на языке сухих цифр, а не эмоций. Если вы просто придете к директору со словами: «У меня за последний год прибавилось очень много работы. Я не справляюсь, мне нужен дополнительный человек, а лучше - два», то в ответ можете услышать: «А я считаю, что у вас мало работы. Я бы с удовольствием сократил бухгалтерию на одного человека, а еще лучше - на двух».

В этой же статье поговорим о том, как рассчитать идеальное количество сотрудников бухгалтерии, а также фонд оплаты труда для них. А потом уже можно решать, имеет ли смысл просить директора о расширении штата.

От каких факторов зависит численность персонала бухгалтерии

Очень часто главные бухгалтеры спрашивают у меня, каково идеальное процентное соотношение бухгалтеров к общему числу сотрудников компании - 5, 10 или, может, 15 процентов? Однозначного ответа на этот вопрос нет, так как даже в похожих компаниях число специалистов бухгалтерии может отличаться в разы.

В одной из предыдущих статей мы уже говорили о том, что в различных компаниях эти функции могут существенно различаться. Например, одно дело - просто предоставлять информацию о дебиторской задолженности в другие отделы и службы. И совсем другое - самим выбивать правильные документы или деньги из не очень добросовестных контрагентов.

Таким образом, если мы хотим определить бухгалтерии, нужно учитывать не только перечень продуктов, которые она производит. Важен и объем операций, связанных с изготовлением этих продуктов.

И третье, от чего иногда зависит численность персонала бухгалтерии, это уровень эффективного использования рабочего времени. Сюда относится степень автоматизации и технологичности (чем больше ручного труда, тем ниже эффективность), а также просто элементарная дисциплина и правильная мотивация.

Как установить оптимальную численность и фонд оплаты труда бухгалтерии

Операционисты - это либо люди, которые вносят первичные документы в информационную систему, либо курьеры.

Младшие бухгалтеры - сотрудники, которые отвечают за несложные участки либо помогают старшим бухгалтерам.

Старшие бухгалтеры (в некоторых компаниях они называются бухгалтерами второй категории или ведущими бухгалтерами) имеют гораздо больший опыт. За ними закреплены наиболее сложные участки учета.

Заместитель главного бухгалтера - это либо методист, который отслеживает изменения в бухгалтерском и налоговом учете на всех участках. Либо человек, который помогает главбуху руководить большим коллективом.

Чтобы определить оптимальную численность персонала бухгалтерии, нужно составить список задач, возложенных на нее генеральным директором. Потом рассчитать приблизительный объем времени на выполнение каждой задачи. Далее распределить задачи между названными выше позициями. Суммировать нормативное время. И представить генеральному директору расчетное количество бухгалтеров каждой квалификации: скажем, один заместитель, два старших бухгалтера, два - младших и один операционист. Затем, чтобы составить бюджет на содержание бухгалтерии, просто умножаем получившееся количество бухгалтеров на сложившийся в вашем регионе уровень зарплат. Для Москвы можно взять следующие ставки: операционист - 100 руб. в час, младший бухгалтер - 200 руб., старший бухгалтер - 350 руб., заместитель главного бухгалтера - 700 руб., главный бухгалтер - 1200 руб. в час.

Многие московские главбухи, сравнив свой оклад со ставкой 1200 руб. в час, очень удивятся, ведь они получают гораздо меньше. Причина в том, что 1200 руб. в час (или около 200 тыс. руб. в месяц) - это идеальный оклад главного бухгалтера средней компании. Такой специалист занимается только работой, соответствующей его квалификации. В реальной жизни главный бухгалтер определенное количество времени тратит на менее квалифицированную работу. Он может вести несколько участков учета, ездить в налоговую. А чем ниже сложность решаемых задач, тем ниже и зарплата.

Как оценить, соответствует ли загрузка работников их зарплате

Чтобы понять, сколько времени занимают звонки контрагентам, используется таблица учета рабочего времени. Иванова звонила в течение 15 часов в месяц, Сидорова - 5 часов, Петрова вообще не звонила. На саморазвитие, например на чтение бухгалтерских журналов, каждой даме выделено по 2 часа в месяц.

Итого у Ивановой получилась нагрузка в объеме 187 часов при нормативе 176 часов. Перерасход - 11 часов, или 6 процентов от рабочего времени. Петрова и Сидорова недозагружены.

Далее по каждому продукту, то есть в каждой строчке, нужно проставить уровень квалификации, необходимый для качественного выполнения данной работы. А затем умножить количество расходуемого времени на соответствующую часовую ставку (в нашем примере московскую). Что такое «Ввод “первички”»? Это работа, соответствующая ставке операциониста, то есть 100 руб/ч. Звонки контрагентам - более квалифицированный труд уровня старшего бухгалтера, то есть 350 руб/ч. И так далее.

Осталось просто посчитать, какую зарплату мы должны платить бухгалтеру за месяц. Первая - Иванова. 95 часов, расходуемых на обработку первичных документов, главбух умножает на 100 руб/ч. Получает 9500 руб. 15 часов звонков контрагентам умножает на 350 руб., итого 5250 руб/мес. И так по каждой строчке. Заключительный аккорд - сумма по столбцу. Выходит 38 400 руб. оклада. А на деле Иванова зарабатывает 40 000 руб. в месяц. Напрашивается очень интересный вывод. С одной стороны, сотрудница перегружена, но с другой - она не полностью отрабатывает даже свою нынешнюю зарплату. Поэтому просить у генерального директора прибавки для нее мы не можем. Если же провести аналогичные расчеты для Петровой, то получится 14 480 руб. при фактической зарплате 25 000 руб. И это неудивительно, учитывая огромные резервы времени, которыми она обладает.

Этот пример отлично показывает, что перед тем, как выбивать у генерального директора дополнительного сотрудника, необходимо разобраться, все ли внутренние резервы повышения эффективности использованы. Возможно, простое перераспределение обязанностей между имеющимися бухгалтерами устранит проблемы с нехваткой кадров.

Главный критерий работы отдела – эффективность. Просчитать ее непросто, но возможно. А потом легко выяснить, сколько сотрудников на самом деле требуется в бухгалтерии и как их правильно загрузить. На встряску устоявшихся схем работы уйдет много сил и времени, но грамотно проведенная оптимизация поможет всей компании.

Отбросьте эмоции

Первое, что нужно сделать, приступая к оценке подчиненных, – отбросить эмоции. Оценка должна быть беспристрастной и, если хотите, по-хорошему механизированной. Проявления личного отношения к сотруднику сгубят начинание на корню. Ведь не так-то просто признать, что Олечка, с которой вы уже десять лет ходите обедать вместе, неделями сидит без дела.

Конечно, налаженные в коллективе взаимосвязи резко рвать не надо. Но и поддерживать беспорядок, если он появился, тоже нельзя. Поэтому попробуйте взглянуть на коллег со стороны. Представьте, что вы проверяющий и ваша задача – разобраться, как здесь все работает и насколько эффективно. Расплывчатые определения отбросьте раз и навсегда. «Хорошо работает», «неплохо справляется» – формулировки для разговора с соседкой по этажу. Но они не годятся для серьезного анализа, тем более такой точной сферы, как бухгалтерия. Только четкие цифры, только конкретные понятия.

Каждую оценку четко аргументируйте. Во-первых, так вам проще понять, насколько качественно сотрудник работает. Во-вторых, обоснования пригодятся для подчиненных, когда вы потребуете исправить ошибки. Каждый промах следует серьезно разъяснить. В-третьих, это нужно начальству, если встанет вопрос о коренных изменениях в отделе. Часто руководство считает: бухгалтерия работает – и ладно. А при анализе оказывается, что схему труда нужно перестраивать с основания. Понадобится открыть новые вакансии или, наоборот, встанет вопрос об увольнениях. И если в последнем случае убеждать директора не придется, то расширение штата вызовет тысячу вопросов и контраргументов. Поэтому держите наготове тысячу ответов и причин.

Оцените эффективность сотрудников

Эффективный и простой алгоритм – определить период и подсчитать объем выполненной работы.

Выбор способа нормирования. Интерпретировать результаты, которые вы получите по итогам расчета, помогут нормативы труда. С их помощью вы определите, насколько в реальности, а не по разговорам загружен тот или иной сотрудник, отрабатывает ли он свою зарплату и какой у него уровень профессионализма.

Раз и навсегда установленных нормативов, универсальных для всех, не существует. Ввести норматив можно самому исходя из личного опыта. Если стаж и знания позволяют, почему бы и нет, можно установить приблизительное значение норматива. Главное не допустить здесь грубую ошибку – тогда вся работа по расчету эффективности пойдет насмарку. Если сомневаетесь в точности норматива, лучше сесть и детально его проработать.

Можно воспользоваться и нормами, которые действуют на других предприятиях. Главное, чтобы специфика и объемы работы у вас и в организации-примере совпадали. Бухгалтерии ИП бессмысленно равняться на финансовый отдел крупной корпорации.

Расчет норматива. При расчете нормативов отталкиваться лучше от элементарных операций и трудозатрат на них. Например, составить платежное поручение – простейшая задача. Определите, сколько времени уходит на это у бухгалтера. Затем подсчитайте, сколько поручений в день сотрудник должен составить. Дальше простая арифметика. Умножаем количество платежек на время, которое тратится на каждую, и получаем ежедневную норму. И так по каждой операции. Конечно, расчеты потребуют кропотливой работы, но оно того стоит, поверьте.

Отмечу, что если вы берете чужие нормативы, то их тоже нужно обязательно проверить. Во-первых, на наличие элементарных ошибок. Во-вторых, на соответствие вашей работе.

Система контроля. Следующий этап – установить жесткий контроль. Звучит угрожающе, но это необходимость. Иначе качественно оценить сотрудников не получится. Продержаться в режиме постоянного контроля придется хотя бы время, необходимое для оценки труда. Хотя некоторые вещи полезно ввести в привычку, чтобы поддерживать порядок в бухгалтерии.

Чтобы иметь полную картину состояния дел ваших подчиненных, достаточно делать «фотографии рабочего дня». Для этого каждый работник должен сдавать подробные отчеты о том, чем он занимался. Собирать отчеты можно в течение любого периода от одного дня до года – на ваше усмотрение. Я рекомендую не мучить сильно ни себя, ни своих сотрудников и начать с малого. За неделю вы получите столько информации для анализа эффективности работы бухгалтерии, что мало не покажется. Хотя если есть необходимость рассчитать полную загрузку того или иного сотрудника, то к ежедневным задачам необходимо добавить ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные. Например, ежедневно сотрудник формирует накладные, ежемесячно участвует в формировании актов-сверок, ежеквартально – помогает составить декларацию по НДС, а ежегодно – подготовить годовую отчетность.

Как убедить руководителя в том, что нужно расширить штат

Доказывать руководству, что бухгалтерии необходимы дополнительные силы, можно исключительно цифрами. Если вы придете с просьбой о подмоге и единственным аргументом будет фраза «я не справляюсь», начальник справедливо предположит, что это вы некомпетентны. И тут уж будет не до новых сотрудников, свою бы зарплату сберечь. Эмоции вряд ли убедят директора тратить деньги на нового человека, если его необходимость неочевидна.

А если вместо длинных речей вы положите на стол руководителя папку с подсчетами выгоды от нового сотрудника, разъясните емко и понятно, чем сейчас занята бухгалтерия и что внутренние резервы повышения эффективности уже исчерпаны, то и разговоров особых не понадобится.

Распределите нагрузку, учитывая квалификацию работников

В бухгалтерии работает пять типов специалистов. Количество людей варьируется в зависимости от оборотов компании, но иерархия обычно одинакова. Итак, в каждой бухгалтерии есть операционисты – начальная бухгалтерская ступень. На них простейшие задачи. Более квалифицированные сотрудники – младшие бухгалтеры. Они отвечают за участки, которые не требуют углубленных знаний. Младшие бухгалтеры помогают ведущим бухгалтерам. Это специалисты с обширными знаниями и внушительным опытом.

Заместитель главбуха – это либо высококвалифицированный специалист в какой-то области (например, ВЭД или НДС), либо сотрудник, который помогает главному бухгалтеру руководить отделом, курируя те или иные подразделения в структуре бухгалтерии.

И главный бухгалтер – специалист высшей категории с огромным опытом. Главбух в целом определяет налоговую политику компании и несет ответственность за работу бухгалтерии.

Количество специалистов на каждой ступени обратно пропорционально рангу. То есть главный бухгалтер один, а операционистов, как правило, больше всех.

Сравните штат вашей бухгалтерии с классической иерархией. Возможно, из пяти бухгалтеров у вас нет ни одного, кто мог бы называться старшим. Зато операционистов трое. Тогда логично повышать квалификацию кого-то из сотрудников, если работы на троих операционистов уже не хватает. Либо просить новую единицу, если трое справляются со своими обязанностями впритык.

Главный принцип распределения нагрузки – каждый должен заниматься своими обязанностями. Теми, что соответствуют его квалификации и опыту. Операционисту никто не доверит руководство финансовыми потоками компании. Но главбухи зачастую погрязают в рутинной работе, которая в компетенции младших сотрудников. Таким образом, высококвалифицированный специалист растрачивает драгоценное (и хорошо оплачиваемое!) время на простейшие типовые задачи. От этого страдает его основная работа, а значит, и компания.

Не бойтесь делегировать полномочия! Принцип «проще сделать самому» и работа до полуночи вовсе не делают вас героем, а лишь провоцируют низкое качество. Множество мелких заданий наряду с крупными и сложными рано или поздно приводят к тому, что у вас рассеивается внимание. К тому же такие жертвы никак не отражаются на зарплате. А те, кто должен выполнять эту работу, сидят без дела. Налицо дисбаланс сил. Если его восстановить, эффективность бухгалтерии сразу возрастет.

Решите, сколько бухгалтеров вам надо

Разобрались с составом подчиненных и с нагрузкой сотрудников – реальной и желаемой. Пора разобраться с бухгалтерией как подразделением. Выясните, какой объем работы требует компания от вашего отдела и в какие сроки. Затем оцените специфику требований и распишите, какие функции должна выполнять бухгалтерия. Определив задачи подразделения, рассчитайте время, которое на них уйдет.

Дальше опять деление. Распределите задачи между исполнителями в зависимости от квалификации. Учтите отведенное время. После этих несложных подсчетов получаем число работников каждой категории, которые требуются вашей бухгалтерии.

Затем обратитесь к тем же нормативам и разделите нагрузку на количество человек, которые работают у вас на данный момент. В итоге вы увидите либо лишние штатные единицы, либо недостающие. Здесь стоит сказать, что объем средств, которые проходят через компанию, или сфера деятельности определяют численность сотрудников бухгалтерии лишь косвенно. Напрямую ее определяет исключительно перечень функций, возложенных на работников. Чтобы вы не запутались в описании, приведу пример.

ОБ АВТОРЕ МАСТЕР-КЛАССА

Павел Владимирович Меньшиков – эксперт по повышению эффективности работы бухгалтерских служб, автор бестселлера «Бухгалтерия без авралов и проблем. Как наладить эффективную работу бухгалтерии», имеет многолетний опыт работы главным бухгалтером.

Пример. В бухгалтерии П АО «Свет очей» работают три человека: главбух, старший бухгалтер и операционист. Главный бухгалтер требует расширить штат. По его мнению, трое сотрудников с объемом работы не справляются.
Для начала определим задачи, которые стоят перед бухгалтерией П АО «Свет очей» . Это: ведение бухгалтерского и налогового учета, ведение кассы, расчет и выдача зарплаты и других выплат, выдача справок и разъяснение вопросов сотрудникам, работа с первичной документацией, подготовка отчетности, минимизация налогов и общая оптимизация расходов и доходов компании, общение с контролирующими органами и другими структурами – банками и т. д. Кроме того, директор возложил на бухгалтерию ведение кадрового учета и подготовку типовых договоров.
Теперь нужно понять, сколько времени на все это тратится. Например, на обработку такого объема первички уходит четыре часа в день. В 2015 году 247 рабочих дней, соответственно, 247 × 4 = 988 часов в год.
По этой схеме рассчитываем и время на другие задачи. Получаем: начисление и выдача зарплаты и прочих выплат – 494 ч, налоговый учет – 1482 ч, справки сотрудникам – 123,5 ч, отчетность – 494 ч, касса – 988 ч, оптимизация расходов и доходов – 494 ч, поездки в банк и налоговую – 494 ч. На кадровый учет эта бухгалтерия тратит 494 ч, на подготовку юридических документов – 494 ч.
Разберемся, кто из сотрудников какие задачи выполняет. Главбух – налоговый учет (1482 ч), оптимизация доходов и расходов (494 ч), поездки в банк и налоговую (494 ч). Старший бухгалтер – начисление и выдача зарплаты и прочих выплат (494 ч), справки сотрудникам (123, 5 ч), отчетность (494 ч), кадровый учет (494 ч). Операционист – касса (988 ч), подготовка договоров (494 ч).
И наконец, годовая часовая нагрузка на каждого сотрудника. Главбух – 2470 ч в год, старший бухгалтер – 1605 ч, операционист – 1482 ч. Норма рабочего времени на 2015 год при 40-часовой неделе – 1971 ч. Операционист недорабатывает 489 ч, старший бухгалтер – 366 ч. При этом нагрузка главного бухгалтера сильно превышена – 252 ч.
Выход из этой ситуации – вовсе не расширение штата. Как видим, у двоих сотрудников свободного времени даже больше, чем недостает главбуху. Чтобы оптимизировать работу, достаточно пересмотреть обязанности каждого сотрудника, а главбуху делегировать часть полномочий подчиненным.

Немаловажен и уровень автоматизации бухгалтерии. Если в компании используют современные программы, если в отделе есть умная техника, то персонала потребуется куда меньше. Зачем нужен отряд операционистов, если платежки формируются автоматически? Поэтому проблему расширения штата (если речь идет о людях с невысокой квалификацией) можно решить через модернизацию оснащения. Это единовременное вложение не идет ни в какое сравнение с постоянными расходами на зарплату, организацию рабочего времени и прочие затраты, связанные с введением нового человека в штат.